在學習型組織中，主管們實際在使用教練指導（Coaching）來引導和發展員工。其實有兩種不同的風格傾向：一種是指示型，另一種是非指示型。
<指示型風格> 就像導師一樣，在與被指導者的互動中會提供資訊、專業知識或建議，會直接『告知』資淺的團隊成員該做什麼和如何做。這種方式的優點是迅速，因為主管可以快速提供解決方案，但也有些副作用： – 被指導者可能會因為被直接告知而失去一些動力和活力。 – 這種方式假設主管知道被指導者所不知道的一切，但在現實快速變化的工作環境中，這未必成立。 – 這樣的做法會讓領導者只是解決問題的專家，而無助於建立組織整體的能力。
<非指示型風格> 著重釋放被指導者的思路和解決方案，以激發動機和活力，因此更著重於『傾聽、提問和不作評斷』。主管會引導被指導者自己想出解決方案，鼓勵他們產生智慧、見解和創意，這樣能極大地激發被指導者的活力，但多數主管並不太習慣使用這種方式，他們更喜歡使用『告知』的指示型模式。所以，為了讓教練指導成為組織的一種能力，需要更多主管能夠運用非指示型教練。
最佳實踐 ：
在組織主管擔任教練指導中，最佳做法是根據當前情況，在這兩種風格之間取得適當的平衡。建議主管首先自主進行大量的非指示型教練，直到這種方式幾乎成為本能反應，然後再逐漸加入適度的指示型教練，以平衡使用這兩種方式的時機。這樣可以確保主管在教練指導方面取得更好的成效，同時幫助組織培養更多優秀的領導者，並在學習型組織中營造更積極和充滿活力的工作環境。讓教練指導成為組織能力的一部分，將有助於提升團隊成員的發展和整體組織的成長。
