分類: 自我效能領導

提問的藝術，是溝通與引導的一種高階技能。一個有力的問題，不僅僅是尋求答案，而是為對方創造整合資訊與進階思考的機會。這樣的問題能幫助對方重新梳理想法，深入反思，進而激發更高層次的理解與洞察。

開放式問題的核心

『開放式問題』的特點在於，回答的結果是開放的，然而這種開放並不等於無邊無際。成功的開放式問題會聚焦在某個“主題對象”上，幫助對方集中思考，而不是感到茫然。

例如：

• 你喜歡哪些水果？（開放，但範圍清晰，容易作答）
• 你喜歡蘋果什麼地方？（聚焦於蘋果，繼續保持開放性）

聚焦與開放的結合

開放式問題的設計，若能適當聚焦在一個明確的主題，便能幫助對方整理資訊，進而觸發更深層次的思考。例如：

• 關於(蘋果) 口感，你能多說一些嗎？（聚焦於口感，使之整合資訊）
• 所以這個口感對你的價值是什麼？（進一步深化，誘發進階思考與反思）

這樣的提問方式，不僅讓對方停留在事實陳述，而是進一步探索事實背後的意義，甚至重新檢視自己的價值觀或態度。

避免過於廣泛或封閉的問題

成功的提問需要避免兩個極端：

1. 過於廣泛的問題，容易讓對方難以作答。例如：

• 你喜歡吃什麼？（開放但範圍太大，無法聚焦）

1. 過於封閉的問題，則限制了對方思考的空間。例如：

• 你喜歡吃水果嗎？（範圍明確但封閉，只能回答是或否）

問對問題的關鍵：用心傾聽

設計有力的問題，需要依賴提問者的用心傾聽。通過深入了解對方的表達，找到適當的對焦點，便能提出既聚焦又開放的問題。例如：

• 當對方提到“我喜歡蘋果的口感”時，提問者可以抓住“口感”這個焦點，繼續深挖其背後的價值與意義。

結語

有力的問題是一門需要練習與敏銳觀察的技巧。當我們能結合聚焦與開放，並通過用心傾聽找到合適的提問角度，就能引導對方進行整合資訊與進階思考，從而在對話中創造更深層次的連結與洞察。

職涯教練的工作是專注於即將晉升為主管的你，運用問題來激發你思考，讓你面對各種挑戰，找出可能有的落差和弱點，並找出對應的解決方案。

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晉升為主管是職涯中的重要里程碑，然而，許多人在擔任經理職務後才發現自己缺乏必要的知識和管理技能。為確保您在新職位上能夠取得成效，我建議您在晉升前先對自己進行客觀評估，思考以下幾個問題：

所以在晉升之前，我建議你先問問自己這幾個問題，確保在首次擔任主管時能取得成效。首先，讓我們客觀地自我評估一下：

1. 我的領導風格是什麼？該如何進行有效的發展？

領導風格反映了你在管理和指導團隊時所展現的獨特方式。請思考自身的強項、價值觀以及與他人互動的方式。 你的領導風格是否偏向激勵與鼓舞，或是更偏向指導與控制？同時，是否願意聆聽他人的意見，並接受不同觀點？或許可以向向身邊的同事或朋友尋求意見，將有助於更全面地了解你在他人眼中的形象。

2. 我怎麼有效率地安排工作優先順序和分派任務？

善於時間管理和合理分派工作，是優秀主管的重要特質。請評估自己是否懂得處理重要且緊急的任務，是否有一套合理的時間規劃和執行計劃？同時，要了解你的團隊成員的能力和興趣，讓每個人都能盡情發揮所長，滿足成就感。在進行評估時，不妨常問自己：我應該停止做什麼？我應該增加哪些工作項目？我應該繼續做什麼？

3. 我要如何協助團隊成長？

作為主管，不只是個人表現要出色，還得激勵團隊發揮潛能。你過去是怎麼幫助團隊成員成長和進步的呢？是否具備建立良好關係的能力，鼓勵他們發揮才華和創意？同時思考晉升後，將如何引導團隊，確定清晰目標，並激勵大家共同達成。

4. 我是否擅長公開溝通和會議主持？

作為主管得經常得與團隊成員和利害關係人進行溝通。你是否能夠清晰地表達想法和意見？是否懂得引導會議，確保討論有效並取得成果？如果覺得在這方面還有進步空間，可以參加演講培訓或多練習主持會議，提高你的溝通技巧。

5. 我要怎麼提供建設性回饋和解決衝突？

管理績效和處理衝突是個經理人必備的核心技能。回想過去，你遇到過什麼流程、專案或人際關係的問題，當時是如何學習並解決的？你是否擅長給予他人建設性的回饋，幫助他們成長和進步嗎？同時，你如何公平冷靜地處理團隊內部的衝突，對不同意見和利益的衝突做出公正判斷。如果覺得還有進步的空間，不妨參加有效溝通和衝突解決的培訓，提升解決衝突的能力。

透過這些問題的思考和深入分析，你會更了解自己在即將擔任主管職位時的優勢和挑戰，並能採取適當措施來克服困難，提升你的領導能力，成為一位成功的主管。

你準備好了嗎？

「優勢盲點」是一種偏見，處於特權位置的人往往會假設別人對某種情況的感受與自己相同，卻難以想像別人可能因害怕而不敢坦率發言。

主管在了解自我覺知的重要性時，不得不面對一個現實：為何部屬不敢坦率地向你表達意見？這往往是因為主管所被賦予的權威地位，會讓員工感到壓力、擔心冒犯而保持沉默。這種體驗，是屬於別人怎麼看你的主觀感受，與當時的情境有關，常常不是你能控制的。

然而這樣的情況對組織帶來一系列負面影響：員工的參與度和學習機會下降、讓不當行為得不到及時的約束，在某些重大問題出現時，員工因害怕報告給主管而選擇不反映，增加了組織風險並錯失解決問題的良機。

創造一個開放和支持的文化，讓員工敢於表達不同的意見和想法，有助於增進團隊的凝聚力和創新力。

為了讓員工敢於坦誠表達意見，主管應該留意自己的言行舉止，舉例來說：

• 深思時習慣皺眉，但在別人眼中可能被解釋為不贊同。
• 他人發言時莫名發笑，或許對他人來說像是嘲笑。

留意這些無意展現的表情，避免傳達不必要的威嚇信號。並在互動時保持專注和專心，確保溝通訊息得以傳達。 

然而，要一下子改變自己的動作習慣，特別是在壓力下，是相當困難的。因此，可先了解別人對自己的期待，然後適時像打預防針地管理這些期待。舉例來說，有位主管就分享了他發現自己在深思時經常緊皺眉頭的經驗，他告訴團隊：「我知道我這樣，但這不代表我不同意你們！」藉此，讓別人知道皺眉只是他個人的思考表情，並非表達不滿。

主管也應該留意自己過度反應的表情，避免不當的回應，這也可能會讓員工不敢再提出問題或意見。例如：

• 在被挑戰時習慣公開做出負面反應，例如暴怒、無視或漠不關心 （這會讓員工更不敢挑戰主管。 ）
• 堅持人們帶來問題也要帶來方案 （這會讓員工在注意到特別複雜不尋常的問題時保持沉默）
• 聽到有人提出新構想時，就理所當然地要求該人來帶領計畫 （這樣會讓其他人在考慮是否該向主管提出創新想法時三思而後行）

主管應該認識到自己的影響力，以及自己的舉止和態度對員工的影響，並努力創造一個積極和開放的工作環境，讓員工感到受到尊重和支持，進而激發團隊的活力和創造力。

在學習型組織中，主管們實際在使用教練指導（Coaching）來引導和發展員工。其實有兩種不同的風格傾向：一種是指示型，另一種是非指示型。

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<指示型風格> 就像導師一樣，在與被指導者的互動中會提供資訊、專業知識或建議，會直接『告知』資淺的團隊成員該做什麼和如何做。這種方式的優點是迅速，因為主管可以快速提供解決方案，但也有些副作用： – 被指導者可能會因為被直接告知而失去一些動力和活力。 – 這種方式假設主管知道被指導者所不知道的一切，但在現實快速變化的工作環境中，這未必成立。 – 這樣的做法會讓領導者只是解決問題的專家，而無助於建立組織整體的能力。

<非指示型風格>  著重釋放被指導者的思路和解決方案，以激發動機和活力，因此更著重於『傾聽、提問和不作評斷』。主管會引導被指導者自己想出解決方案，鼓勵他們產生智慧、見解和創意，這樣能極大地激發被指導者的活力，但多數主管並不太習慣使用這種方式，他們更喜歡使用『告知』的指示型模式。所以，為了讓教練指導成為組織的一種能力，需要更多主管能夠運用非指示型教練。

最佳實踐 ：

在組織主管擔任教練指導中，最佳做法是根據當前情況，在這兩種風格之間取得適當的平衡。建議主管首先自主進行大量的非指示型教練，直到這種方式幾乎成為本能反應，然後再逐漸加入適度的指示型教練，以平衡使用這兩種方式的時機。這樣可以確保主管在教練指導方面取得更好的成效，同時幫助組織培養更多優秀的領導者，並在學習型組織中營造更積極和充滿活力的工作環境。讓教練指導成為組織能力的一部分，將有助於提升團隊成員的發展和整體組織的成長。

一對一會議是主管與團隊成員建立聯繫、溝通和支持的重要途徑。透過充分的準備、適度的頻率和開放的心態，你將能夠推動有效的一對一會議，並成為一位卓越的領導者，為團隊帶來積極的影響與增長。

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當你作為主管開始準備和推動有效的一對一會議時，首先要確保你有足夠的時間和心態去投入這項工作。一對一會議不僅僅是一個例行公事，而是建立良好關係和溝通的機會。你需要把這些會議視為與團隊成員建立聯繫的重要時刻，並以開放的心態去聆聽每個人的需求和關切。

在決定一對一會議的頻率時，除了考慮團隊成員的經驗和團隊規模外，也要充分了解每個人的個人情況。有些員工可能需要更頻繁的指導和支持，而有些人則更加獨立和自主。根據每個人的需求，你可以彈性地調整會議的時間間隔，以確保每個人都得到適切的關注。
除了會議的頻率，你還需要在每次會議中保持一定的連貫性。在討論中，不僅要關注當前的問題和挑戰，還要關注長遠的發展和職涯規劃。為了實現這一點，你可以在每次會議中回顧上次的討論內容，並對進展進行追蹤，確保之前的問題得到解決並取得進步。

在一對一會議中，你不僅是主管，更是一位導師和支持者。你可以鼓勵員工設定目標，並在達成目標時給予肯定和獎勵。同時，也要鼓勵他們積極尋求反饋意見，並願意接受挑戰和改進。建立開放、信任和尊重的溝通氛圍，讓團隊成員敢於分享意見和提出問題。